Motivation au travail : et si chacun avait un rôle à jouer pour la nourrir ?

La motivation ne tombe pas du ciel : elle se nourrit du sens, de l’autonomie, de la valorisation et de la satisfaction des besoins individuels, et chacun — manager comme collaborateur — a un rôle à jouer pour l'entretenir.

Tout collaborateur traverse des périodes où l’énergie diminue et l’envie s’émousse. Ces fluctuations peuvent trouver leur origine dans différents éléments : le contenu du poste, la nature des missions, l’organisation du travail, le style de management, mais aussi la manière dont certains besoins fondamentaux sont satisfaits — ou non — au quotidien.

La motivation se situe donc à l’intersection de plusieurs dimensions qui interagissent en permanence, dans une logique de responsabilité partagée.

Le mot du mois : Motivation

Son étymologie apporte un éclairage intéressant : le mot motivation vient du latin motivus, qui signifie "mobile", "ce qui met en mouvement". Lorsqu’elle est présente, les actions semblent plus fluides, l’apprentissage est facilité, l’engagement est naturel. À l’inverse, lorsque la motivation fait défaut, les efforts paraissent disproportionnés, la mise en action devient plus difficile, voire source de procrastination.

Qu’est-ce qui, au travail, nourrit ou freine réellement la motivation ?

Plusieurs facteurs entrent en jeu, à la fois liés à l’environnement professionnel et aux besoins propres à chacun :

• Le sens : L’absence de compréhension de l’utilité d’une tâche ou d’un objectif peut rapidement générer de la démotivation. Donner du sens consiste d'abord à décliner la raison d'être de l'entreprise au niveau du service : quelles contributions apportons-nous à notre échelle ? À quoi souhaitons-nous être utiles ? Il s'agit également de relier les missions à un objectif plus global afin que chacun comprenne sa contribution personnelle à la réussite collective. Tout ceci relève pleinement du rôle du manager, attendu pour manager par le "pourquoi " plutôt que par le seul "comment". Pour autant, lorsque ce sens semble insuffisamment perceptible, il peut être questionné par le collaborateur afin de redevenir acteur de sa motivation.

• L’autonomie : Un niveau d’autonomie inadapté — trop faible ou, à l’inverse, insuffisamment accompagné — peut impacter l’engagement. L’ajustement du degré de délégation, en fonction des tâches mais aussi des compétences et de l’expérience, constitue ici un levier managérial clé. Lorsque ce niveau d’autonomie n’est pas satisfaisant pour le collaborateur, il appartient à ce dernier d'aborder le sujet avec son manager afin de lever d'éventuels malentendus. Il n’est pas rare, par exemple, que certains managers limitent l’autonomie par crainte de surcharger, là où cela peut être interprété comme un manque de confiance.  À l’inverse, certains collaborateurs peuvent avoir une forte attente d’autonomie qui se heurte au besoin de contrôle ou au manque de confiance du manager, générant frustration et démotivation. Le dialogue reste ici déterminant : il permet de clarifier les intentions et les besoins et offre au collaborateur une possibilité d’agir plutôt que de subir, même si l’ajustement du cadre reste avant tout de la responsabilité du manager.

• La valorisation du travail : L’absence de reconnaissance ou de feedback peut entraîner une érosion progressive de la motivation. Le feedback, qu’il soit positif ou orienté progression, joue un rôle central dans le maintien de l’engagement. Valoriser, reconnaître, accompagner le développement : ces dimensions sont essentielles. L’indifférence, à l’inverse, constitue un facteur particulièrement démobilisant. Lorsque le feedback n’est pas exprimé spontanément par le manager, il peut être utilement sollicité par le collaborateur afin de nourrir son besoin de reconnaissance : "Quel regard portes-tu sur ma contribution sur ce projet ?", "Qu’est-ce qui, selon toi, fonctionne particulièrement bien dans mon travail ?", "Qu'est-ce que je pourrais améliorer ?"

• La satisfaction des facteurs de motivation intrinsèque : chaque individu possède des moteurs qui lui sont propres : besoin d’apprendre, de structurer, de relever des défis ou encore d’interagir avec les autres. Lorsque ces besoins ne sont pas suffisamment nourris, la motivation peut s’affaiblir, même dans un environnement objectivement favorable. L’identification de ces facteurs permet d’ouvrir des pistes d’action concrètes. Par exemple : proposer des opportunités de formation ou de montée en compétences à un collaborateur stimulé par l’apprentissage ; offrir un rôle de mentorat à celui qui tire de l’énergie de la transmission et de la reconnaissance de son expertise ; ajuster l’organisation ou les méthodes de travail lorsque le besoin de structure est central.

  Cette lecture peut être initiée par le manager, à travers des échanges dédiés, mais aussi par le collaborateur lui-même, via un travail d’identification de ses propres leviers de motivation et des actions qu’il peut engager à son niveau pour les satisfaire.

Retrouver la motivation au travail passe ainsi par une lecture fine de ce qui mobilise et nourrit chacun et de ce qui peut être ajusté dans l’environnement professionnel. En combinant observation, dialogue et actions concrètes, manager et collaborateur ont la possibilité de jouer un rôle actif pour maintenir durablement la motivation.