Déconnexion pendant les congés : et si ce n’était pas qu’une question de discipline personnelle ?

La déconnexion ne dépend pas uniquement de notre capacité à éteindre nos téléphones, mais d'un équilibre, parfois fragile, entre l'organisation de l'entreprise, la culture managériale et notre propre rapport au travail et à l'engagement.

Les ponts de mai arrivent, et avec eux, une intention largement partagée, celle de déconnecter.

Couper les notifications. Ne pas ouvrir ses mails. Ne pas répondre au téléphone. Faire un « vrai break ». Sur le papier, tout semble simple. Et pourtant, dans les faits, beaucoup de salariés reprennent le travail avec cette sensation étrange : ne pas avoir vraiment décroché.

Pour beaucoup, la « vraie » déconnexion ressemble à un idéal inatteignable. Une étude menée en 2025 par Indeed montre que 48 % des salariés français ne réussissent pas à rompre totalement avec le travail pendant leurs congés. Plus frappant encore : parmi les 19 % qui n'y parviennent pas du tout, 11 % estiment que leur entreprise attend d'eux qu'ils restent joignables. La preuve que la connexion permanente est aussi — et surtout — une affaire de culture d’entreprise.

Le mot du mois : Déconnexion

Le terme déconnexion désigne l'action de rompre un lien. Au travail, il s'agit de la capacité à se détacher mentalement et technologiquement de ses obligations professionnelles. Loin d'être une simple absence physique, la déconnexion réussie est un état de disponibilité à soi-même et à son entourage, essentiel pour la régénération cognitive et émotionnelle.

Qu’est-ce qui, lors des congés, facilite ou empêche réellement la déconnexion ?

La capacité à couper le fil est influencée par plusieurs facteurs, souvent invisibles, qui impliquent une responsabilité partagée :

• Un environnement qui valorise la connexion permanente : Même sans consigne explicite, beaucoup d’organisations envoient des signaux ambigus : mails tardifs, valorisation des collaborateurs les plus « réactifs » ou messages envoyés « pour info » durant les absences. Autant de pratiques qui instaurent, même inconsciemment, une norme de disponibilité où rester connecté devient un marqueur d'engagement. Dans ce contexte, déconnecter génère une tension : « si je ne réponds pas, je serai perçu comme moins impliqué ». L’exemplarité du manager est ici cruciale pour transformer le droit à la déconnexion en une réalité culturelle vécue, portée par des pratiques managériales qui font sens. Concrètement, cela passe par l'usage de l'envoi différé, l'instauration de rituels de départ ou encore le choix de ne plus inclure les collaborateurs absents dans les boucles d'échanges. Cela implique également que le manager s'astreigne lui-même à une réelle déconnexion lors de ses propres congés pour donner à ses équipes la permission tacite mais réelle de faire de même.

  
  

• L’organisation et l’anticipation : Pour réellement décrocher, encore faut-il que la continuité d'activité soit organisée. Sans relais identifiés ou anticipation des dossiers, une réalité s'impose au collaborateur : « Si je ne regarde pas, personne ne le fera ». Consulter ses mails ne relève alors plus d'un choix, mais d'une nécessité de « survie professionnelle ». La déconnexion sereine est le fruit d'une responsabilité mutuelle : le collaborateur prépare son absence et l'entreprise garantit les conditions du relais. Cela se traduit par la mise en place systématique de binômes ou l'identification de relais décisionnels clairs, pour assurer une continuité d’activité.

  
  

• Le rapport personnel au travail : Même quand le cadre est favorable, certains freins restent purement internes : besoin de se sentir indispensable, peur de perdre le contrôle ou difficulté à habiter le temps libre. Ces moteurs poussent à la reconnexion compulsive. Il s'agit alors de questionner son propre rapport au vide : qu'est-ce que je cherche à nourrir en restant branché ? Ce travail d'introspection pour retrouver ce qui fait réellement sens pour soi au travail est souvent plus facile lorsqu’on est accompagné, par exemple via un coaching.

  
  

• Le poids de la culpabilité systémique : Parfois, c'est la culpabilité de ralentir un projet, de surcharger les collègues ou de laisser en souffrance une question ou un client qui empêche de couper. Toutefois, cette émotion est rarement isolée : elle est le produit d'un management peu cadrant ou d'une culture où l'engagement est confondu avec la présence. Déconnecter nécessite une forme de permission réelle et sécurisante. Sans une organisation claire et un discours managérial cohérent, le collaborateur reste prisonnier d'une injonction invisible à rester joignable qui risque, à terme, d’altérer le sens qu'il donne à ses missions.

  
  

En fin de compte, le droit à la déconnexion ne se décrète pas : il se pense, s’organise et s’entretient collectivement. Et si, pour ces ponts de mai, nous cessions de voir la déconnexion comme un luxe, pour l'envisager comme un acte managérial qui donne du sens à la performance durable ?