Feedback managérial : et si ça ne consistait pas à simplement dire « bravo » ou « ça ne va pas » ?
Donner du feedback fait partie du rôle du manager. Pourtant, entre le manque de temps, la peur de la réaction de l’autre ou simplement la difficulté à trouver les bons mots, il est encore trop peu utilisé comme véritable outil de développement.
On entend parfois un manager dire à son collaborateur : « Sur ça, ça va, il n’y a rien à dire. » Mais justement, il y a quelque chose à dire.
Dire à une personne ce qu’elle fait bien lui permet d’en prendre conscience, de comprendre ce qui fonctionne et de capitaliser dessus. De la même manière, lui dire ce qu’elle peut améliorer lui donne des repères pour progresser.
Le mot du mois : FEEDBACK
En anglais, « feed » signifie nourrir et « back », retour. Le feedback, c’est donc littéralement nourrir en retour. Nourrir l’autre de ce que l’on observe pour l’aider à prendre conscience de ses points forts, à comprendre l’impact de ses actions et à progresser.
Alors, comment faire du feedback un véritable outil managérial ?
Commencer par clarifier son intention
Avant de donner un feedback, une première question peut être utile : Qu’est-ce que je cherche à produire chez l’autre en lui donnant ce feedback ? L’intention doit être positive : féliciter, motiver, valoriser une contribution, renforcer ce qui fonctionne pour un feedback positif ; ou faire grandir et aider l’autre à progresser pour un feedback de développement.
Dans les deux cas, l’objectif est positif. Cette intention donne sa direction au feedback et permet de mieux accueillir le retour, y compris lorsqu’il pointe un axe de progrès : le collaborateur comprend alors que son manager croit en sa capacité à progresser, à monter en compétences ou à ne pas reproduire une erreur.
Parler du faire, pas de l’être
Un feedback utile porte sur ce que la personne fait ou ne fait pas, et non sur ce qu’elle est. On parle alors de feedback conditionnel : il porte sur un comportement, une action ou une situation précise.
« J’ai remarqué que tu as pris le temps de reformuler les points de vue de chacun. »
« J’ai relevé que tu as interrompu plusieurs fois tes collègues pendant la réunion. »
À l’inverse, un feedback qui porte sur l’identité de la personne risque davantage de l’enfermer dans une étiquette :
« Tu es diplomate. » « Tu n’es pas un bon communicant, tu dois améliorer ta communication. »
L’enjeu est donc de parler du faire, plutôt que de l’être.
Partir des faits, rendre visible l’impact et partager son ressenti
Pour être utile, le feedback gagne à partir de faits concrets et non d’une interprétation ou d’un jugement.
« Tu es désorganisé » est une interprétation, alors que « J’ai constaté que tu m’as transmis les éléments deux jours après la date prévue » décrit un fait.
Le « je » permet ici de rester dans sa propre observation, plutôt que de parler à la place de l’autre. « J’ai constaté que… », « J’ai observé que… », « J’ai entendu que… » À partir de ce fait, le manager peut ensuite expliciter l’impact : quelles ont été les conséquences de cette action ?
Dans un feedback positif, il s’agit de mettre en lumière les bénéfices : « J’ai remarqué que tu as pris le temps de reformuler les points clés pendant la réunion. Cela a permis à chacun de bien comprendre les décisions prises et nous avons pu avancer plus rapidement. »
Dans un feedback de développement, il s’agit de rendre visibles les conséquences de l’action : « Lors des deux dernières réunions, j’ai remarqué que tu as interrompu plusieurs fois tes collègues. Cela a rendu les échanges plus difficiles et certains ont eu moins de place pour exprimer leur point de vue. » Les conséquences peuvent être, selon les situations et les contextes, relationnelles, organisationnelles, liées au business ou encore concerner l’équipe. Le manager peut également exprimer ce qu’il a ressenti pour donner davantage de relief au feedback : « J’étais rassuré en voyant que tu avais anticipé ce risque. »« Je suis fier du livrable que tu as transmis. » Cela rend le feedback plus personnel et impactant. Les émotions donnent ainsi davantage de force au message.
Dans un feedback d’amélioration, exprimer son émotion peut également renforcer la prise de conscience du collaborateur, en lui permettant de mieux mesurer l’impact de ses actions.
Dire ce qui fonctionne ET ce qui peut être amélioré
Une personne peut très bien faire certaines choses de manière satisfaisante et avoir des points à améliorer. Les deux informations peuvent être exprimées clairement, sans que l’une annule l’autre.
Plutôt que : « Ton travail est très bien, mais tu dois vraiment améliorer ta communication. » On peut dire : « Ton analyse est très complète et tu as bien identifié les principaux enjeux. J’ai aussi constaté que les informations clés arrivaient parfois tardivement à l’équipe, ce qui compliquait son organisation. »
Remplacer le « mais » par le « et » permet de mettre au même niveau ce qui fonctionne ET ce qui peut évoluer. Pour celui qui reçoit le feedback, la perception du message peut alors être très différente.
Le feedback n’est pas un verdict. Quand il est bien formulé et qu’il laisse place à l’échange, il permet à l’autre de grandir et contribue à renforcer la relation de confiance. C’est un sujet que j’accompagne régulièrement dans mes formations auprès des managers.
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